重庆大剧院：打造“重庆之眼”

江水汤汤，山色苍苍，随着夜幕降临，洪崖洞又美成了千与千寻的梦境，千厮门大桥宛若一道飞虹，来福士挑起半轮明月与南山顶上的大金鹰相映成趣，渝中与南岸的美景铺陈开来，成为了重庆大剧院江畔音乐会的独特“背景板”。

为献礼重庆直辖27周年，6月15日晚，一场名为“重庆风华”的江畔音乐会在两江汇流处奏响。这场音乐会由中共重庆市委宣传部、重庆市文化和旅游发展委员会、重庆市国有资产监督管理委员会联合指导，重庆文化产业投资集团主办。曾经登上过中央电视台《新闻联播》的江畔音乐会，这次又进入到了《东方时空》的直播中。

著名琵琶演奏家方锦龙先生用他的五弦琵琶独奏了一曲《诗经·玄鸟》。“天命玄鸟，降而生商，宅殷土芒芒”，这是一曲大国颂歌，感情纯真，气势雄壮。方锦龙说他想把这首曲目献给重庆，希冀在大国气韵的感召下，重庆能谱写出中国式现代化新篇章。

1

江畔音乐会面向的是渝中、南岸“画卷”，背后倚靠的是重庆大剧院。

重庆大剧院位于重庆江北嘴片区，扼守长江、嘉陵江汇流之处，外形似巴渝山石。这座耗资16亿元、历时4年多建成的艺术殿堂，总建筑面积达10.45万平方米，拥有1800座的大剧场、930座的中剧场和400座的小剧场。当时建成的体量仅次于国家大剧院，建成后就成为了重庆市的地标性建筑之一。

重庆大剧院开工建设正好是在2005年6月18日这天，重庆直辖八周年的日子。关于这座剧院的兴建，最初是存在争议的。当时经济发展水平仍处于西部欠发达地区的重庆来说，16亿元可以做很多事情。但是经过一轮又一轮的讨论之后，共识逐渐形成：一座城市靠什么推动发展，归根结底还是靠市民素质的提高。市民的物质生活得到满足后，就会产生文化需求，相应的文化设施建设势在必行。

重庆大剧院在硬件建设方面与国际接轨后，一个亟待解决的问题是：要让大剧院充分发挥作用，就必须以优秀的剧目内容繁荣文化市场，满足群众文化生活需要。真正打造成为城市文化地标，该用什么样的体制去运行呢？是沿用传统体制设立事业单位去管理，抑或承包出去坐地收财，还是采取市场化体制引入能者经营呢？一时间，众说纷纭，莫衷一是。

市政府指令当时的市国有文化资产经营管理有限公司开展调研。市文化资产公司遍访国内各剧院，甚至远赴欧美取经，考察剧院管理模式。历时一个多月，摸清了国内外大剧院管理的几种模式，国外有三种，第一种是以展现国家文化形式为主，以美国肯尼迪艺术中心为代表，第二种是观光旅游引领运行，代表剧院是澳大利亚悉尼歌剧院，第三种则以商业化运行为主，以纽约百老汇剧院群为代表；国内也有三种，第一种是地方事业单位企业经营管理，第二种是中演集团演出院线的联盟形式，第三种是保利剧院院线的直营模式。市文化资产公司最终给市政府的方案是：为重庆大剧院聘请专业公司具体经营，市财政给予适当经费补助，同时设立专业机构履行出资人职责。

在公开招标的环节，中国保利文化集团参与进来了，凭借其在行业的专业性和影响力，以93.6的高分成为第一中标候选人。但是市场化运行管理的难点也随之出现：一场长达一年零两个月合计421天的“马拉松”式的合同谈判开始了。保利团队对剧院经营的测算细致到让人瞠目结舌的地步——细致到卫生间要用掉多少擦手纸、观众需要多少洗手液，深远到5-10年的演出规划和观众培养策略等。但从接下来十多年的合作来看，每年的经营考核中从未发生过争执或扯皮，恰恰是基于这近千项作过测算的细节项目。

政府补贴也成为市场化运行的重要关注点。按国际通行规律，综合剧院因为体量大、设备众多，运营维护成本巨大，仅依靠市场行为无法持续稳定经营，必须由政府对剧院进行补贴——这在国际上也是通行的做法，一个大型剧场基本上是每年2000-3000万英镑的基本补助，在国内，高补贴城市一般是1500-2000万元，政府通过高补贴培育演出专业市场。经过多轮拉锯协商，双方最终达成一致——2010年，重庆大剧院的剧场经营权正式移交给保利方，其他物业经营及监管考核由市文化资产公司全资子公司——重庆大剧院管理公司负责。

2015年，最初定位为“艺术家展示才华的舞台，人民群众享受艺术的殿堂，促进国际文化交流的平台”的重庆大剧院，经过五年磨砺已经初见成效。重庆大剧院“管办分离、市场化运行”的管理模式在中宣部作为改革案例推广。

关于重庆大剧院的探索从未止步。2019年底，有了十年央地合作的基础，由保利方出资60%，接替市文化资产公司管理的重庆文化产业投资集团出资40%，成立了重庆市保利文投剧院管理有限公司，强调国有资产管理规范同时兼顾市场灵活性的“小股东、大业主”方式应运而生。重庆地方进一步参与到演艺市场中，在保利方的带动下参与内容制作、项目投资等等。重庆大剧院在保利院线的排名一直保持前三的领先优势，即便放在全国来说，也曾一度进入中国演出市场专业剧场场次榜前四。新的模式形成后，全国部分剧院充分借鉴，成为了中央文化企业与地方企业强强结合的又一范例。

履新重庆文投集团不到半年的党委书记、董事长冉斌今年提出希望，重庆大剧院应成为“重庆之眼”——它广博，三山五岳，国际国内，尽收眼底；它深邃，川剧清音，巴蜀非遗，皆是回眸。

2

冉斌履新重庆文投集团之后，就给重庆大剧院的运营团队提出了一个重大课题：认真贯彻袁家军书记提出的“着力打造大产业”、“大力发展文化新场景新模式新业态”，“串珠成链打造文旅融合精品”，“系统谋划和实施支撑全市文化产业发展的重要平台和具体抓手，体系化系统化构建文化产业发展生态”等系列工作要求，重庆大剧院应该如何破题？

市保利文投公司现任总经理贺文抛出了“文化演艺综合体”这一概念，这个创意在全国也是首创。1982年出生的他，具有丰富的剧场管理经验，曾在广东、湖北、江苏、山东、湖南等城市剧院工作过，也曾是保利院线最年轻的总经理。在赴重庆上任之前，他负责湖南长沙梅溪湖国际文化艺术中心大剧院，在很短的时间内即将其打造成为保利院线一线核心项目，并在国内外享有广泛影响力。

从剧院成长起来的干部非常清晰地明白中国剧院的发展轨迹。1949年，全中国只有50座剧院。百废待兴之时，1953年建成的天桥剧场成为新中国成立后第一家大型剧场，1954年建成的首都剧场是新中国首个安装转台的剧场。改革开放后，我国剧场建设也进入快速发展期。从2000年开始，中国平均8.5天就出现一座新的剧场。尤其是步入“十三五”时期，全国各地加快推进公共文化服务体系的完善，掀起了剧院建设热潮。剧院经营管理向市场化程度更高的电影院线学习，2003年左右全国剧场院线建设开始了，就是以保利院线发起组建为标志。剧院井喷式发展，也快速壮大了剧院经营管理人才队伍。

关于建设文化演艺综合体的想法萌生于贺文2015年到英国的考察学习。2015年中英高级别人文交流机制会议期间英国大使馆负责组织中国文化机构的高层管理人员访问英国。在考察完英国国家剧院、皇家威尔士音乐戏剧学院、南岸中心、皇家节日音乐厅等地后，贺文认为，无论是南岸中心“全民享有，不只为精英服务”，或者是千禧中心“把一切放置于炉中，用灵感融汇成琉璃”，均体现了剧院平等和包容的运营理念，欣赏演出也势必成为一种更高精神层面的社交方式。国内文化设施基础建设的高峰期已过，特别是经济较发达的城市里剧院等文化设施已基本完成，未来对于运营方式创新的研究将成为重要课题，演出季的整合、原创剧目的开发、综合性商业化运营、基于演出的新型社交等都成为了题中之义。

举办江畔音乐会的户外剧场就是重庆大剧院“文化演艺综合体”的其中一部分。冉斌希望，要想方设法引进国际国内一流剧目到重庆大剧院。因此，重庆大剧院团队向空间要效益——要具备核心剧场、主题剧场、多功能剧场、户外剧场、多媒体剧场五个演出平台，部分演艺新空间也将陆续投入使用。重庆大剧院“以演出内容为核心、以观众服务为焦点”，将成为全国独具特色和规模的专业演艺综合空间，为市民和游客提供全品类的文化艺术服务——核心剧场是大剧场，有1800座观众座席，是西南地区座位数最多的剧场，引进名家、名团、名剧、明星类演出项目；主题剧场是930座中剧场，打造特色演出季，如“青年艺术家音乐季”、“品牌话剧季系列”、“国际精品儿童剧系列”、“青苗工程展演系列”、“打开艺术之门系列”等；户外剧场约500-600座，以重庆两江四岸交汇的绝美夜景作为背景，通过线上直播打破空间和地域限制，重点打造具有极强重庆辨识度的文旅融合项目，目前已经成熟的“江畔音乐会”演出季内容包括民乐、交响、戏曲、民谣、合唱等；多功能剧场是400座的黑匣子小剧场，引进“先锋戏剧作品”、“国际艺术节作品”、“戏剧电影放映”、“VR剧目”等内容，并能容纳更多的艺术元素；此外，多媒体剧场作为泛演艺剧场也在建设中，将打造时尚前沿的数字化美学演艺空间，推出年轻群体最喜爱的live house秀场。

重庆大剧院定了一个“小目标”：通过对五大演出平台和演艺新空间的持续打造，实现演出规模每年1千场次、网络曝光量超过1个亿，并持续参与国际国内剧目原创制作，成为全国极具影响力的“文化演艺综合体”。

这是负重前行又光明灿烂的目标，每年1000场就意味着每天平均有3场剧目要上演。

3

作为四川大学中文系毕业的冉斌来说，推进可知可感的城市文化表达，是重庆文投集团工作实践必须遵循的原则——在“国内表达”方面要构建起重庆独特的文化谱系，推动重庆文化精神的落地运用，在全国呈现极具辨识度的文化表达，把“网红”变“长红”。在“国际表达”方面要加强与世界的文化交流和沟通，在“引进来”和“走出去”方面都能提升国际传播效能。

重庆大剧院从2009年引进第一个世界现象级音乐剧原版剧目《猫》之后，陆续引进了《大河之舞》《音乐之声》《保镖》《人鬼情未了》等原版剧目。2023年，保利文投公司首先着手引进《剧院魅影续作：真爱永恒》，重庆站是该剧全球巡演的第2站、西南片区唯一一站，连演十场，场场爆满，也创下了重庆大剧院开业以来演出场次最多的记录。这也是重庆大剧院首届“国际文化艺术节”的重磅剧目之一，同时段上演的还包括疫情后首个国际剧目俄罗斯经典芭蕾舞剧《天鹅湖》、理查德·克莱德曼钢琴音乐会等。2023年12月底推出的首届“新年音乐会演出季”，邀请意大利爱乐乐团、莫斯科国立柴可夫斯基音乐学院交响乐团、比利时皇家爱乐乐团、重庆民族乐团、克拉约瓦爱乐乐团、维也纳节日交响乐团交响乐团、俄罗斯模范交响乐团等9支来自海内外6个不同国家的优秀交响乐团来渝演出，用风格迥异的高水平音乐盛会、高雅庄重的跨年演出现场向重庆市民送上最真挚的新年祝福。冉斌希望这两个演出季成为重庆大剧院“高度国际化”的演出季，国际剧目能占70%以上，让重庆市民在家门口就能欣赏到世界一流原版剧目。

贺文对引进世界一流原版剧目是有热爱的。他说，世界一流原版剧目不一定是声名远播的大剧，它甚至可以是小众的类型演出，但必须是艺术性非常强的。他举例了法国肢体与视觉剧《牧神午后》，一个个薄如蝉翼的塑料袋制作的小人，在电扇的“磁场”作用下如被赋予生命一般，可以演绎出人的一生。这样的剧在国内很多平台上都能看到“二创”的模仿或致敬的作品，但在细节处最直击人心的仍然是原版艺术家的呈现，“这就是我们孜孜以求引进世界一流原版剧目的原因”。

重庆大剧院管理公司的定位也不仅仅局限于业主管理。它与保利文投公司如同花开并蒂——保利文投公司具有向上的视野，更“国际化”，大剧院管理公司具有向下的力量，更“本土化”。两个团队的融合决定了重庆大剧院的广度与深度。

大剧院管理公司现任总经理王倩是重庆最早一批涉足演艺市场的职业经理人，策划落地过郎朗、马友友的独奏音乐会和《暗恋桃花源》等一流剧目在重庆的首演，以及齐秦、梁静茹、林俊杰等明星的10余场演唱会。她在大剧院还未建成之前就进入运营筹备组了。

按照冉斌提出的“在全国呈现极具辨识度的文化表达”，王倩在今年初专门开辟了黑匣子剧场来演素人实验戏剧《瓦屋村》，这部剧由反映重庆乡村振兴和山村巨变的长篇小说《瓦屋村》改编而来。大胆尝试——素人参与、专业导演执导——既保证了戏剧质量的同时又提升了全民的参与性和可看性，让更多喜欢阅读又想了解戏剧的普通市民参与其中，调动全民积极性。重庆文投集团与市作协联合成立重庆大剧院实验戏剧孵化中心艺委会，推出“重庆新剧本孵化”、“重庆戏剧导演孵化”、“重庆素人表演孵化”三项创作者招募计划。

大剧院管理公司将剧院物业空间价值最大化，积极引入中国交响乐团、国际音乐剧学校等优质资源开展合作，创办重庆大剧院爱乐童声合唱团、音乐剧教育中心、少儿舞蹈艺术团等，并通过“大师课”、“培训+商业演出”等模式，着力发掘、培养、储备、输出重庆青少年演艺人才。重庆大剧院“三团”多次在国际国内比赛中拿下金奖。基于前期探索，重庆大剧院正在策划推出全国最大规模的优秀少儿戏剧作品展演季，2024年已确定参演城市包括重庆、上海、长沙等，武汉、天津等其他城市正在邀请中，预计演出规模为10场。

重庆大剧院似乎具备了自我生长的力量——“翡翠山石”的内部已逐渐充实，冉斌把目光又聚集在了“山石”的下方和外围：重庆大剧院与滨江公园连接处还有未使用的空间，这一部分是否可以将沉浸式科技感与演艺产业有效结合起来，给市民一个新场景新空间？是否可以更扩展一些，与科技馆、龙美术馆联动起来，形成江北嘴的“明眸善睐”？重庆大剧院是否可以建立重庆本土院团集群，通过各个剧场联合打造和输出具有市场潜力的系列剧目品牌，真正让本土院团与市场接轨而“眼波流转”？冉斌认为，重庆大剧院一定要有国际化的视野和精品化的文化展现，从剧院内容到外围形式都要结合起来，“既要有形的美丽，又要有内心的丰盈”。

冉斌认为，一座城市的大剧院是一个城市软、硬综合实力的体现——有充足的资金来修建剧院，确保每年持续有政策和资金的扶持，才能行稳致远；有繁荣的演出市场，说明这个城市的市民有闲钱、有闲时、有闲心、有素养，体现出人民群众在新时代的重庆有更多幸福感获得感。

这背后有大剧院人艰辛的探索和努力：《剧院魅影续作：真爱永恒》单场成本80万，10场就是近800万，收支缺口巨大，做不做？必须做。每月一场免费的公众开放日，做不做？必须做。有的剧目低至20元、40元的低价票，做不做？必须做。这都是重庆大剧院的社会责任——一个城市文化气质的涵养、艺术消费的形成，都需要培育和呵护。

接下来，重庆大剧院的江畔音乐会会沿江而下走出去，一曲“重庆风华”已然奏响——这一路既是“画卷”，也是“答卷”。（瞿庭涓）