▲重庆中心城区第三垃圾焚烧发电厂(重庆三峰江津百果园项目)，是全球一次性投产规模最大的垃圾焚烧发电项目之一。重庆三峰环境的主要业务板块市场化程度较高，有利于实施职业经理人改革。(重庆三峰环境供图)
日前，三峰环境发布2021年三季报，今年1-9月实现营业收入44.71亿元，同比增长21.80%，净利润10.96亿元，同比增长78.59%。
而2020年三峰环境营业收入、净利润分别同比增长13%、30.2%。拉通比较，今年该公司核心经营指标无疑又向前跃了一大步。
细析背后缘由，三峰环境在全市国企中率先实现经理层整体转变为职业经理人改革破冰，在推动企业高质量发展中起到关键作用。
聘用合同三年一签
业绩考核年年“逗硬”
近期，三峰环境推出在新建项目中采用高参数的建设方案，积极应对行业政策调整的影响，提升公司盈利能力。
三峰环境副总经理司景忠牵头公司的技术攻关工作，面对行业政策调整和环保监管趋严，他带领技术团队创新采用主蒸汽高参数及汽轮机高转速，使得吨垃圾发电量提高了几十度，让三峰环境辽宁鞍山、重庆永川等垃圾发电厂年发电收入大幅增长，同比增幅达到5%-8%。这也成为三峰环境2021年整体营收和利润大幅增长的重要因素之一。
“过去，搞科研是任务，现在事关自己的饭碗，压力和激励都大了。”对于此项成果，司景忠笑着说，职业经理人制度改革，赋予了企业上上下下新的精气神，从而展现出比过去更积极工作状态。
短短一年间里，该公司先后引入多位高端研发人才，成立博士后科研工作站，建立创新成果转化激励机制，从制度上提高科研人员的积极性和创造性。研发团队重点围绕行业痛点难点及瓶颈问题进行攻关，飞灰资源化处置、渗滤液浓液处理等攻关项目已取得阶段性成果，有望助力公司核心业务再取得新突破。
发生上述改变的标志性事件，是去年11月27号，作为“双百企业”的三峰环境进行职业经理人转聘集中签约。司景忠也从那一刻完成了从一个传统的国企高管，到职业经理人的身份转变。
按照职业经理人相关制度，聘用合同三年一签，业绩考核年年“逗硬”，可不是闹着玩的。
“这种面向市场化的改革，当时确实让不少人顾虑重重，这也是我们改革中的主要阻力之一。”三峰环境董事长雷钦平表示，转换为职业经理人后，无固定期限劳动合同要解除，重新签订三年期的劳动合同和聘任合同，以及年度和任期目标责任书。如果业绩不达标，将直接解除劳动合同，这让一部分考虑转聘为职业经理人的高管顿感“压力山大”。
另一方面，由于职业经理人薪酬确定采用业绩与薪酬双对标的方式，通过将三峰环境营业收入、净利润、净资产收益率与主业相同的其他上市企业对标，过去国企一般领导职位年薪约几十万元，与市场对标后，如果年度、任期目标全部实现，年薪会高出一截。对此，股东也有内部单位间平衡的顾虑，这就造成了上下两方面的阻力。
为开新局，市国资委和三峰环境实际控股股东重庆水务环境集团果断决策，重庆水务环境集团董事长陈速亲自挂帅，迅速组建工作专班，并聘请专业团队，“5+2”“白+黑”，详细研究市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出及经营业绩指标等细节，三峰环境领导班子全力推动，改革得以顺利进行。
“经理层集体转身为职业经理人时，在统一思想基础上，充分尊重高管个人意愿。”三峰环境分管人力资源副总经理唐国华在回顾改革过程时说道，公司原有一位高管主动提出不想转身为职业经理人，并主动辞去了公司高管职务。
而公司相应的岗位也空缺出来，随即面向市场进行高级管理人才选聘工作。
2021年，三峰环境严格按照职业经理人选聘管理制度，面向社会招聘到两位年富力强的高管，分别分管投资和安全环保领域。新聘任的两位高管展现出极强的专业素质和工作能力，出色完成各项工作，让董事会和股东十分满意。
坚持五湖四海任人唯贤
改革成效要跟市场对标
三峰环境为何能够在全市国企中，率先实现职业经理人改革破冰?
雷钦平表示，和一些国企“被动改”不同，这项改革是三峰环境主动要求的。
去年，三峰环境成为全市年内首家A股上市公司，从此也进入了完全不同的平台。
“成为一家公众公司，我们感觉压力一下子就起来了。”雷钦平说，公司要达到股东和投资者的期待，通过更好的发展来提供回报，无论是在专业技术、团队优势上，还是利用资本进行并购布局等方面，都非常需要职业经理人来发挥“火车头”的作用。
除了内部的动力，三峰环境还面临外部的压力。随着众多央企和大型民企进入垃圾焚烧发电领域，国内市场布局已基本成型，业态基本成熟，市场空间越来越小，行业增速放缓，国家前期为行业提供的环保扶持政策也逐渐退坡。
是随波逐流，还是勇于突破?三峰环境选择了后者。
在市国资委相关负责人看来，我市选择三峰环境探索职业经理人改革破冰，也是考虑到三峰环境本身就处于一个充分竞争的行业，市场化程度较高，公司治理结构相对较完善。此外，三峰环境还有与国外优秀企业的合资经历，这为三峰环境建立了适应市场的现代化管理体系和理念，适应改革的“底色”较好。
“三峰环境的改革也给我们一些启发。”上述人士表示，一是需要上级党委对企业进行充分授权，当然前提是必须充分评估企业原有团队的能力，如过往业绩、经营稳定性等。
二是评价改革成效，各方面都要跟市场对标，要跟同行业最优秀的企业去比，才会知道改得好不好。
三是职业经理人团队成员的选择，要强调把所有心思放到市场、客户和成本等方面。在传统国企，领导的职业生涯跟企业发展的好坏，不一定完全挂钩，这也使得领导不一定把所有精力放到企业的发展本身。要坚持五湖四海、任人唯贤，才能保证职业经理人在企业中身份和工作意志上的纯粹性。
试点国企改革亮点纷呈
已聘数十位职业经理人
随着三峰环境职业经理人改革破冰，在市国资委统筹下，重庆渝富控股集团在所属渝富资本集团、中国四联集团，相继开展市场化选聘包括总经理在内的职业经理人。西南证券公司、重庆农商行、重庆轻纺集团等企业也启动职业经理人制度改革试点。
记者观察到，各家试点国企根据自身实际，改革手段各有特点。例如，在选聘方面，重庆渝富控股集团同时采取猎头推荐和公开接收简历两种方式寻找合格人才，积极鼓励内部符合条件的人员转换身份、踊跃报名参加公平竞争，已选聘的8名职业经理人中，有3名为内部干部转换身份人员。
中国四联集团则将具有10年及以上大中型制造业企业经营管理工作经验、熟悉相关产业领域作为岗位条件。
在建立差异化薪酬方面，重庆渝富控股集团充分参考市场原则，将下属企业职业经理人的薪酬标准采用与行业对标、与业绩对标、与薪酬对标的“三对标”原则来确定，全面结合任期内企业发展周期、经营难度综合研判。
中国四联集团对职业经理人实行专项奖励，奖励总额原则上不超过年薪或任期薪酬标准的30%，且纳入中国四联集团工资总额管理。
截至目前，重庆19户市属国有企业已累计选聘职业经理人49人，为企业应对市场化竞争提供了有力的人才资源支撑，同时，也带动了国企干部职工市场化观念认识的转变，进一步激发了国企改革攻坚的活力动力。
下一步，市国资委将积极总结重庆三峰环境、中国四联集团等企业职业经理人制度改革试点经验，加大经验复制推广力度，争取在更多商业类企业开展试点。